영어 원제 : Leadership Strategies and Tactics
머리말
리더가 상대해야 하는 사람 중에서 가장 말이 안 통하는 사람은 바로 자기 자신이다.
1부 네이비씰 승리의 리더십 전략
(지휘계통 상하로 굳건한 관계를 맺는다) - 상관으로부터 환심을 사기 위해 관계를 구축해야 하는 거이 아니다. 상관이 당신을 신뢰하기 때문에 당신의 이야기를 들어 당신과 팀이 더 효과적으로 임무를 수행할 수 있도록 하기 위해서 관게를 구축해야 한다.
- 내가 할 일을 착실히 해내면 상관은 나를 일을 맡길 만한 사람으로 신뢰하게 된다. 내가 이의를 제기하면 상관은 확실한 근거를 바탕으로 한 이야기이기 때문에 고려해야 한다고 생각한다. 내가 할 일을 다 하고 거의 반대 의견을 내지 않았기 때문에 상관은 실제로 내 이야기에 귀를 기울인다.
(둥글게 대응한다) - 당신이 상관인데 하급자가 당신에게 와서 당신이 하는 말에 이의를 제기하면, 그 말을 들어주고 대안을 요구하라. 그의 이야기가 적절하다면 긍정적으로 반응하고 그 대안을 활용하라. 그들이 제안한 대안이 당신의 방법만큼 효과적이거나 효율적이지 않다고 해도 그렇게 하도록 내버려두어라.
(자신의 단점을 보완할 수 있는 사람을 활용한다) - 이것이 바로 좋은 리더가 해야 할 일이다. 단점을 보완해줄 사람을 찾아 팀으로 데려와야 한다.
- 절대로 좋은 리더가 될 수 없는 유형의 사람이 있다. 바로 겸손하지 않은 사람이다. 이런 사람은 자신의 약점을 인정하지 않기 때문에 발전할 수 없다.
(어떤 상황에서든 사실대로 말한다) - 리더가 팀원들에게 사실대로 말하지 않아 나타나게 될 최악의 결과는 아마도 팀원들이 더 이상 리더를 신뢰하지 않게 된다는 사실이다. … 팀원이 리더의 말과 계획 혹은 비전을 믿지 않는다면 팀과 리더는 실패할 수밖에 없다.
(능력을 키우고 필요할 때는 도움을 요청한다) - 리더는 지휘계통에서 적어도 자기 밑에서 일어나는 일이 무엇인지는 잘 파악하고 있어야 한다. 리더가 임무를 완수하는 데 필요한 기술이나 일을 알지 못하거나 이해하지 못할 때는 어떻게 해야 할까? 간단하다. 물어보라. 단순히 설명만 듣지 말고 배우고 직접 해보게 해 달라고 요청하라.
(신뢰를 쌓고 관계를 형성한다) - 하급자가 종종 저지르기 쉬운 실수는 자신의 판단으로 상관이 듣고 싶어 하는 말을 상관에게 하길 좋아 한다는 것이다. … 이러한 주장이 사실이 아닌 경우에는 문제를 일으킬 수 있다. … 이런 일이 반복되어 상관에게 해가 되면 상관은 당신이 잘못된 정보를 주었음을 기억하고 당신에 대한 신뢰를 완전히 잃게 될 것이다.
(모든 것에 극한의 책임의식을 가진다) - 리더가 변명하기로 결정하는 순간 다른 사람에게 책임을 전가하게 된다. 이는 실패로 이어진다.
(리더가 맡기에 시시한 일은 없다) - 리더는 하급자보다 계급이 높지만, 명령체계에서 그들 아랫사람보다 확실히 우월하지는 않다. 이 말은 리더가 아랫사람을 존중해야 한다는 뜻이다. 또 리더가 맡기에 너무 소소하거나 시시한 일은 없다는 뜻이다.
(뒤에서 리드하며 팀이 직접 이끌게 한다) - 부하들은 내가 경비 서는 것을 원치 않고 내가 복도를 감시하는 것도 원치 않았다. 그들은 내가 지원할 수 있는 자원을 조직하고 적의 동태에 대한 보고를 모니터링하며 우리의 다음 이동을 계산하기를 원했다.
그들은 내가 리드하기를 원했다.
(본성에 따라 역할을 맡긴다) - 리더로서 사람들에게 업무를 맡길 때 가능하다면 성격에 맞는 일을 주는 것이 좋다. 맞지 않은 역할을 강요하지 마라.
- 성장하고 배우기 위해 사람들은 자신의 능력 이상의 임무를 부여받아야 한다.
(고독할 수 있지만 외로워질 필요는 없다) - 리더는 고독할 수 있지만 외로워질 필요는 없다. 나는 리더로서 외롭지 않았다. 팀을 발전시키고 그들을 알아가면서 지휘계통 위아래로 사람들과 매우 끈끈한 관계를 맺었다.
- 물론 리더는 이런 관계를 통제할 수 있어야 한다. 친밀한 관계가 특별대우가 되어서는 안 된다. 영향력을 지나치게 행사해서는 안 된다. 여과 없이 감정을 고스란히 드러내거나 생각을 그대로 밝혀서는 안 된다.
(개개인은 모두 가장 중요한 사람이다) - 모두가 가장 중요한 일을 하고 있다. 사람들이 그 사실을 알게 하라.
(통솔범위를 관리 가능한 숫자로 제한한다) - 기업의 리더는 전쟁터의 리더보다 더 많은 사람을 이끌 수 있지만 역시 한계가 있다. 일반적으로 이 한계는 대략 8~10명까지다.
- 내가 너무 많은 아랫사람을 통솔해야 한다면, 부대원 중 잠재력이 큰 몇 명을 내 아래에 규모가 더 작은 팀의 리더로 세우면 훨씬 효과적이다. 그렇게 한 뒤 그들의 통솔범위를 관리 가능한 숫자로 신속하게 조정해준다.
(하급자가 직접 계획을 세우게 한다) - 나는 소대에게 그런 세부적인 사항을 이야기하지 않았다. … 대신 나는 명령을 내릴 때 소대가 수행하기를 바라는 목표가 무엇인지 간단하게 말해주곤 했다. 이것이 바로 군대에서 말하는 ‘지휘관의 의도(Commander’s Intent)’다.
2부 네이비씰 승리의 리더십 전술
(리더로 발탁되는 방법) - 당신이 겸손하고 스포트라이트를 바라지 않는다는 사실을 아는 사람이 많을수록 당신에 대한 신뢰와 당신의 영향력이 커진다.
(너무 나서지 마라) - 많은 사람이 코치나 멘토가 필요하다고 말은 하지만, 실제로 누군가 나서서 그 일을 해주는 것은 싫어할 수 있다.
(자신의 아이디어가 최고가 아닐 수 있다) - 사람들이 자기 생각을 주장하려고 고집부리면 전진할 수 없을 뿐만 아니라 움직일 수도 없고 자기 생각을 바꿀 수도 없게 된다.
(리더십을 활용한 교육과 성장) - 아랫사람에게 책임을 맡기면 그들이 더 성장한다. 그들의 호봉 윗단계에서 어떤 일이 일어나고 있는지, 그리고 임무의 전략적 측면에서 자기 일을 어떻게 수행해야 할지 이해하게 된다. 지금 맡은 일을 잘 해낼 뿐만 아니라 나중에 더 나은 리더가 되도록 하급자를 성장시키는 것이 가장 좋은 방법이다.
(유형벌 상사 대하는 방법) - 일일이 다 간섭하려는 상사를 어떻게 대해야 할까? 신뢰를 쌓아야 한다. 그런 상사에게 신뢰를 얻는 방법은 가능한 한 모든 정보를 다 제공한 다음 일을 잘 해내는 것이다.
- 상관이 계획을 세우지 않는다면 어떻게 해야 할까? 내가 하면 된다. 상관이 임무를 분명하게 설명하지 않는다면 어떻게 해야 할까? 내가 하면 된다. 상관이 책임 지지 않는다면 어떻게 해야 할까? 내가 하면 된다. 상관이 지휘하지 않는다면 어떻게 해야 할까? 내가 하면 된다.
(일을 진행하다가 중단해야 할 때도 있다) - 나는 중단한다는 표현이 잘못되었다고 생각한다. 후퇴라고 해야 정확한 표현이다. 우리는 완전히 포기하지 않았다. 항복하지 않았다. 다른 접근법을 시도하기 위해 효과가 없는 접근법 하나를 포기한 것에 불과하다.
(팀원들과 정보를 공유한다) - 리더의 관점에서 가장 어려운 점은 당신이 보는 것을 팀원은 보지 못할 수 있다는 사실을 이해하는 것이다. 팀원들에게는 당신이 받은 정보가 없기 때문에 그들이 그 정보를 알고 있다고 가정하는 것은 경솔한 생각이다
(친숙해지더라도 항상 말을 조심한다) - 가십, 빈정거림, 경솔한 언사 등은 모두 리더로서의 무게감을 떨어뜨리는 행위이다. 놀리는 말도 친구들 사이에서는 별 문제가 안 되지만, 부하직원에게 할 때에는 큰 문제가 될 수 있다.
(모든 일에 모범이 된다) - 많은 리더가 자신의 부하들이 얼마나 통찰력 있는지를 깨닫지 못한다. 부하들은 모든 것을 알아차린다. 그들은 지켜보고 메모하고 자기들끼리 리더의 행동에 대해 토론한다.